5 个人、不设销售、绝不定制：日本時雨堂如何做到月营收 5000 万日元

先说结论：这是一家日本 IT 圈里非常特殊的公司 —— 最多只招 5 个人、不设销售、不做广告、不开会、不接受定制，靠一款闭源中间件（WebRTC SFU Sora）做到月营收超 5000 万日元，并且把大量利润拿去做捐赠和 OSS 赞助。这篇文章拆的是它怎么做生意，不是它的技术。

一、公司基本盘

起因是一个朋友让我看看時雨堂的商业模式。我在之前的几家公司做 RTC（实时音视频通信）相关的技术研发，后来也一直留意 WebRTC 这个领域一些动向，時雨堂这个名字听过，但从没细看。它只做日本国内，官网明写不向海外的公司、团体和个人销售，所以中文技术圈里几乎见不到它的消息。这次把它公开的文档读完，我同意朋友的判断：这家公司值得看的地方不在技术，在它怎么做生意。

株式会社時雨堂（Shiguredo Inc.），2013 年 3 月 8 日成立，代表取締役（相当于法定代表人）是中居良介，办公地在东京都台东区台东 2-10-2 竹田大厦 4 楼。创始人在网上的 ID 是 @voluntas，日本技术圈的知名人物，公司几乎所有经营方针都由他以 Gist 形式公开。

公司股份由创始人 100% 持有，明确表示不追求被收购也不追求上市，目标是「赚很多钱、捐很多钱」。财年从 10 月 1 日开始，2025 年 10 月进入第 14 期。

二、产品线

主力：WebRTC SFU Sora（闭源打包软件）

Sora 是時雨堂完全从零自研的服务器软件，以「客户装在自己服务器上」的打包软件形式交付，提供日语文档与日语支持。底层用 Erlang/OTP，这也是他们赞助 Erlang Ecosystem Foundation 的原因。信令服务器和 TURN 服务器都内置，不需要另外部署。

最新版本是 2026 年 6 月发布的 2026.1.0，加了 OBS WHIP 的 Simulcast 支持、集群负载均衡强化、Ubuntu 26.04 包等。

Sora Cloud：Sora 的云版本，按「最大并发数 + 最大带宽」计费而不是按时长或流量，每月 5 万日元起。

Sora Labo / Ayame Labo：免费验证环境，仅限评估，不能商用。

开源部分（全部 Apache 2.0）：

Momo — 不依赖浏览器的 WebRTC 原生客户端，GitHub 859 star，是他们最出圈的 OSS，能在 Jetson / 树莓派上跑
Ayame — P2P 信令服务器
Zakuro（压测）、Hisui（录制合成）、Kohaku（统计收集）、Suzu（音频分析网关）、Media Processors（浏览器虚拟背景 / 降噪）
各语言 SDK：JS / iOS / Android / Unity / C++ / Python / C

GitHub 组织 shiguredo 现有 118 个公开仓库，副产品里还有些有意思的东西：tls13-zig（Zig 写的 TLS 1.3 实现，140 star）、mp4-rs、container-rs。

已停售：MQTT 系列（Akane / sango / Fuji）2017 年 6 月 30 日全部终止提供；Lua 静态分析工具 luli 转开源；WebRTC SFU as a Service「Anzu」2019 年 4 月停服。

三、定价

Sora 的授权费按「最大并发连接数（100 为单位）」×「授权有效期（3/6/12 个月）」定价，费用已包含支持服务。

标准价（税前）：

最大并发	3 个月	6 个月	12 个月
100	¥252,000	¥462,000	¥840,000
200	¥504,000	¥924,000	¥1,680,000
500	¥1,260,000	¥2,310,000	¥4,200,000

最妙的是这个机制：首次签约一律走标准价；续约时如果客户同意公开案例（公司名、用途、URL、选型理由），后续续约就自动切换到「案例公开特别价」。100 并发 12 个月从 84 万降到 60 万日元，等于打了 71 折。

另外，本番授权可以按 1 / 4 的价格加买开发环境授权，但不能单独购买。

换算成人民币：100 并发一年约 4 万，500 并发一年约 20 万。对日本企业客户来说是很容易通过的预算，放在国内，这价格也不算高。

四、商业模式的核心决策

这一节全部来自创始人公开的《時雨堂を支えるビジネスモデル》，是整份调研里最有价值的部分。

选授权模式，不选支持合同模式。 理由是他在打工时代亲眼见过支持合同模式崩掉：支持合同本质上是保险，产品做得越稳定越没人续约，最后只能靠「加了大功能所以要收升级费」来逼客户付钱。所以他反过来做，授权期内不管加多少功能，升级永远免费，价格一分不涨。

不做功能拆包销售。 中间件常见的「某功能要授权里写明才能用」他明确拒绝，理由是这会让代码复杂、客户管理也复杂，不如全功能开放、定价简单。

绝不做定制。 同样是打工时代被定制拖垮过，所以「绝不定制」是带着强烈意志在执行的。

绝不打折、绝不搞促销。 对已有客户搞限时优惠被他视为「非常失礼的行为」；个别客户的降价要求一律拒绝，因为没法对老客户交代。

筛客户，不是所有钱都赚。 如果判断某个客户日后出问题时难以解决，就直接拒签。所以流程强制先用一个月免费评估版，根据反馈再决定要不要签。

不开会。 把网站做厚，需要的信息用邮件问，剩下的靠评估版自己试。省下来的时间全投到开发、测试和文档上。

SDK 不提供支持，但全部开源。 SDK 会和客户代码深度耦合，支持成本极高。折中方案是：完全不承诺支持，但源码全部 Apache 2.0 开放，文档做厚，社区放在 Discord，同时 SDK 的 bug 修复优先级最高，快的话当天就修。

主力产品闭源，周边全开源。 他的说法很坦白：想不出靠开源赚钱的模式，就这么简单。闭源才能给客户一个「因为不是开源所以要签授权」的理由。闭源产品完全在公司内部开发，不引入外部帮手；开源产品则相反，除设计之外基本交给外部协作者开发。

不做路线图保密，不搞发布惊喜。 中间件这种朴素产品不需要惊喜，明确的路线图反而更容易被选型。就算被抄，也就是抄袭者晚几个月的事，不构成延迟告知客户的理由。

五、组织与文化

员工上限硬性定为 5 人，理由是人一多信息共享成本就上去了，5 人是勉强能对全员保持透明的极限。想扩张的话不是加人，而是「再开一家公司」。不招销售的理由有两条：产品面向工程师，只有开发者讲才有说服力，不懂技术的销售卖不动；而且公司的评价制度本身也不适合销售发挥，因为不管做出多少业绩都会被平分。

雇佣条件全部公开：只招正式员工（不招兼职、实习、应届），每天 6 小时工作制，10:00–13:00 / 14:00–17:00，完全双休，试用期结束即给 20 天年假。正式员工全员同一工资，没有评价制度，没有职级，没有管理岗。奖金按当期营收的百分比发放，第 6 期约 30%、第 7 和第 8 期约 25%、第 9 到第 11 期约 20%、第 13 期约 25%，但没有最低保证，第 4 期因为集中投入自研产品，奖金为零。招聘页面写得很直白：月薪不高，奖金无保证，实绩上有 0 日元的年份，也有人均 2500 万日元以上的年份。

其他细节：每年一次全额报销的人间ドック体检、公司负担的癌症保险和意外险、每年 2 万日元的书籍购买补助（买的书归个人）、椅子预算 30 万日元以内、每周一次公司厨房做的「時雨食堂」（现因全员远程暂停）。还有一条挺有意思：台风大雪时不需要等上级判断，员工自行决定晚到、早退、居家或者当天请年假，在聊天工具里说一声就行。2020 年 3 月起全员暂定全远程，但公司明确表示远程不是理念，原则上仍以到岗为前提。

六、营收规模推算

创始人在公开文档里放了一串里程碑，没有完整财报：

2018 年 3 月月营收破 3000 万日元；2019 年 6 月、2019 年 12 月再次破 3000 万；2021 年 2 月破 4000 万；2022 年 4 月、2023 年 4 月破 4000 万；2024 年 4 月破 5000 万日元。

按订阅型授权加上 5000 万的月度峰值倒推，年营收大致在 5～6 亿日元（约 2500–3000 万人民币） 量级，人均产出极高。捐赠力度可以作为佐证：2023 年 9 月一次性向京都大学捐 300 万、东京大学捐 200 万；2025 年 8 月到 9 月连续向岩手县大船渡市、熊本县八代市各捐 100 万，向宫城县捐 100 万日元。OSS 赞助方面，Let’s Encrypt 每年 1.25 万美元、OpenSSL 每年 2 万美元、DuckDB Foundation 每年 1 万欧元、Erlang Ecosystem Foundation 每年 5 千美元。另外还投资了技术书出版社 ラムダノート，做不干涉经营的股东。

七、客户名单

从官网公告能看到的采用方，覆盖面相当硬：

电信 / 大厂：KDDI（多次）、NTT East、SoftBank、NTT QONOQ、Sakura Internet、Ricoh、mixi、pixiv
游戏娱乐：Square Enix、Konami Amusement、Taito、gumi、Culture Entertainment
制造 / 汽车：本田技术研究所（2026 年 4 月）、日本特殊陶业 / Niterra（2026 年 8 月）、Daikin、Tier IV（自动驾驶）、ACSL（无人机）
医疗 / 教育：MICIN、MRT、Medcare、东北大学、名古屋大学、东京大学稲見研、东京都立大学
XR：HoloLab（多次）、stu

值得注意的是，Sora 明确不向海外法人、团体或个人销售。这是一家彻底的日本国内市场公司。

八、一点感想

整篇看下来，最让我意外的是「绝不做定制」这一条。

对一家 to B 公司来说，这几乎是难以想象的。定制是 to B 生意最自然的收入来源：客户提需求，你报价，你做。但只要开了这个口子，事情就会朝一个方向滑下去 —— 每个客户都有自己想要的那一版，标品再怎么打磨都满足不了任何一家，代码里堆满专用分支，人力全被这些分支拖住，产品本身反而没人推进。時雨堂把这条路直接封死，一是有魄力，二是它实打实省下了最大的一笔人力成本。对一家只有 5 个人的公司来说，这甚至不算选择题。

但真正让这条规则站得住的，是它周围那几条配套动作。

主力产品闭源，周边全部开源：SDK、压测工具、录制合成工具、统计收集器，再加上一整套厚文档。客户想要的那些「不一样的东西」，大部分并不落在 SFU 内核里，而是落在这些周边上。既然周边是开源的，客户自己动手改就行，而且比提需求、排期、等版本要快得多。表面上看是公司拒绝了定制，实际上客户拿到了更贴近自己需求的东西。

再往前一步，还有筛客户那道关。必须先用一个月免费评估版，跑不通、或者问题太多的客户在这一步就自己走了。留下来的客户，本身就具备读代码和改代码的能力。而且现在 AI 时代，基于源码来定制自己的需求，也变得比以往任何时候都更简单和快捷。
所以「不做定制」之所以不会伤到客户，是因为不具备定制能力的客户根本没进来。

九、从战略层面看時雨堂的商业模式

我最近在读 Richard Rumelt 的「好战略，坏战略」，他书中的对于好战略的核心观点是，一个好战略由三部分构成：先对处境做出判断，发现关键问题，设计合理方案；最后是一组彼此配合的具体动作。
而所谓坏战略，是把一堆目标列出来就当成战略 —— 今年增长 30%、要出海、要做行业方案、要提升客户满意度。每条听上去都对，但没有一条能对应上「我们要解决的问题到底是什么」。

時雨堂这三部分都齐，简直是好战略的模范样本，没有华丽高大上的词藻，但写得比大多数公司的战略文档更清楚易懂。

关键问题判断很具体：支持合同这门生意自带矛盾，产品越稳定，客户越觉得没必要续约；公司为了让客户继续付钱，就只能不停加大功能再收升级费。这个循环他打工的时候完整看过一遍。定制也一样，他自己被拖垮过。这两件事在他的公开文档里写得很细。
总方针直接从判断里长出来：只卖授权，不卖支持合同；不按功能分别定价，全功能一个价；不做定制；只服务日本国内的工程师客户。
具体动作这部分最值得看，因为它们是一系列的，不是各自独立的几条规定。不做定制，代码里就不会堆满客户专用分支，5 个人才维护得动。客户是工程师，也没有定制要谈，销售这个岗位就不必要了。没有销售，需要开的会跟着变少。省下来的时间投进文档和网站，文档一厚，客户在掏钱之前的问题自己就能查到。查得到，就能直接拿免费评估版把系统跑通。跑不通、或者问题太多的客户，在这一步自己就走了，筛客户这件事顺带也做完了。单看每一条像是创始人的个人偏好，串起来才知道它们互相支撑，形成完闭环。

还有一点：他公开的经营方针里，绝大多数条款说的是不做什么。不定制、不打折、不拆功能包、不开会、不卖到海外、不融资不上市、人数不超过 5 个。战略之所以难，正是因为它要求你放弃一些看起来不错的选项，而大部分公司在这一步就停下了。

书里最有名的例子是 1997 年乔布斯回到苹果之后做的事。当时苹果的产品线铺得极散，型号多到自己人都讲不清楚彼此的区别。乔布斯上来先砍：产品线收缩进「消费级 / 专业级 × 台式 / 便携」这样一个 2×2 的格子，只留四条线，同时砍掉外设、砍掉大部分自研软件项目，经销商也从六家减到两家。Rumelt 强调这不是一份增长计划，它通篇都在做减法，把资源集中到少数几件能做好的事情上，其余的一律放掉。至于怎么从微软和英特尔主导的格局里突围，乔布斯当时的回答是等下一个大机会，后来那个机会是 iPod 和数字中枢。

所以「知道要做什么」和「知道要放弃什么」其实是同一件事的两面。一个战略能不能维系下去，前提是它内部不打架；目标列得越多，彼此冲突的概率越高，最后哪一条都推不动。時雨堂和当年的苹果做的是同一件事：先想清楚哪一件最重要，再把跟它冲突的选项一条条划掉。

主要信息源：官网 shiguredo.jp、sora.shiguredo.jp（含定价页）、创始人公开文档《時雨堂コトハジメ》（gist/voluntas/8183054，2026-01 最后更新）与《時雨堂を支えるビジネスモデル》（gist/voluntas/d5945a252150f3cc5c2ce2aaa612369c）、GitHub 组织 shiguredo。财务数据仅有创始人自述的里程碑，无公开财报，营收推算部分为估算。